Alguns dels nostres projectes.
Set transformacions reals, explicades sense noms: treballem amb empreses que prefereixen no sortir-hi i ho respectem. Queda el que importa —què hi havia, el que vam veure que no es veia, per on vam començar i què va continuar funcionant després. Inclòs el que vam decidir aturar.
Els comptes publicitaris no estaven a nom de l'empresa: ningú no podia auditar en què es gastaven els diners ni amb quin criteri. No hi havia mesurament fiable, i dos dels quatre centres perdien pacients sense que ningú ho estigués mirant. No es partia de zero: es partia de sota zero.
El contacte més barat produïa el pacient més car. Al centre que convertia millor, cada pacient que arribava a la consulta costava 94 €; al que pitjor, 160 € —amb un contacte que costava la meitat—. I allà, de cada 100 persones que deixaven les seves dades, 6 s'asseien a la cadira. La publicitat feia la seva feina. El que fallava era el que passava després: la trucada, la confirmació, l'agenda.
Abans de créixer, recuperar la titularitat dels comptes i deixar d'optimitzar la mètrica equivocada. Això implicava avisar que l'informe mensual semblaria pitjor durant un temps —menys contactes, més cars, però dels que sí que venen—. Ho vam dir abans de començar, no després.
Una mitjana de 4,73 sobre 683 ressenyes i un negoci que, per primera vegada, es llegeix amb números propis. A l'abril la gestió diària va passar a l'equip intern de les clíniques: les puntuacions no van baixar, van continuar pujant. Aquesta és la prova que ens importa —que el sistema aguanti sense nosaltres.
El semestre va tancar un 19 % per sobre de l'any anterior. És una recuperació després de tocar fons el 2025, no un rècord: torna al nivell del 2024. I és creixement del negoci, no un mèrit que el màrqueting es pugui atribuir en solitari. Els ho vam dir així a ells i ho diem així aquí.
Una agència independent que ha crescut de pressa, en un sector que s'està reescrivint per sota: canvis d'algoritme a les plataformes, pressió de preu i la IA menjant-se la feina tàctica que fins ahir es facturava per hores. La voluntat de créixer hi era; el sistema per dirigir aquest creixement, no.
El diagnòstic per dimensions ho va dir sense embuts. L'equip de direcció no compartia una visió clara de l'estratègia. La proposta de serveis era tàctica i poc diferenciada, i això —no la qualitat de la feina— era el que impedia pujar el tiquet. La venda depenia gairebé del tot del CEO. I el lideratge no tenia interioritzat mirar les finances operatives: es veien ingressos, no rendibilitat per compte.
Abans de vendre més, poder-hi veure. Primer les dades, després les eines que les exploten, i només aleshores els rituals que les fan circular. Sense les tres capes alhora el sistema no funciona: sense dades netes les eines menteixen, i sense rituals ni les dades ni les eines canvien ni una sola decisió.
La direcció ja pot respondre en qualsevol moment quant costa cada client, qui té marge de càrrega i què hi ha pendent de facturar. Abans això es descobria en tancar el projecte, quan ja era tard.
Un sistema de control costa temps: entre el 8 % i el 9 % de les hores de l'equip. Ho vam calcular sobre la seva cartera real abans de muntar-lo, no després, i ho vam comparar amb el que hi dediquen les agències ben gestionades. Si el número no hagués sortit, la recomanació hauria estat una altra.
El que ve. Millora contínua, CRM, call center i centralització de la informació.
Divuit dominis oberts i dotze webs vives, cadascuna amb el nom d'una destinació o d'una temàtica, competint a Google contra la marca mare. Ningú no els havia obert de cop ni els havia abandonat de cop: s'havien anat acumulant. Ningú no va haver d'apagar res, i aquest és exactament el problema —no es va decidir mantenir-los, simplement ningú no els va revisar.
Les dotze temàtiques amb domini propi ja existien dins de la web principal. Totes dotze. No es reparteixen el mercat: se'l prenen. I la pedagogia que millor explica el nostre mètode va sortir de mirar com entraven les consultes: la persona que les mou a mà no ho fa perquè li agradi, ho fa perquè l'arquitectura no la deixa fer-ho d'una altra manera. Canviar l'arquitectura és el que allibera les persones —no demanar-los que corrin més.
L'ordre importa més que la velocitat. Primer el que no depèn de cap decisió estratègica i es pot començar demà. Després instrumentar i mesurar, perquè consolidar a cegues funcionaria però no ho podríem demostrar ni corregir. Només aleshores decidir. I consolidar al final.
Un programa de transformació que la companyia va presentar com a aval davant del comitè de certificació de sostenibilitat al qual se sotmet. I una regla de decisió que ja no depèn de nosaltres.
Vam recomanar tancar coses, així que també vam dir el que no sabíem: sense accés a l'analítica no hi havia manera d'estimar trànsit ni conversió, i no ens vam inventar cap de les dues. Cada xifra del document venia de l'auditoria o d'una font citada. Un document que es recolza en xifres inventades cau a la primera pregunta.
El que ve. Extreure i unificar les dades de cada web abans de tocar res, perquè la consolidació no s'endugui per davant anys d'història comercial.
No tot és un programa de divuit mesos. De vegades l'encàrrec és una decisió concreta —obrir, vendre d'una altra manera, digitalitzar— i la feina és arribar-hi amb dades i sortir.
Cadena de centres de CrossFit · Catalunya
Un sol centre, sis anys d'activitat, l'espai saturat i el sostre de creixement tocat. El diagnòstic per dimensions va donar un 33,3 % de maduresa: moment d'optimització, no d'expansió. Abans d'obrir res calia decidir quin negoci volien dirigir.
Fabricant d'embalatges de cartró ondulat · industrial familiar · Catalunya
Primer l'estratègia i una nova línia de negoci 100 % digital, amb el seu model financer. Després, quan la línia ja era dempeus, el sistema de vendes i la formació de l'equip comercial per sostenir-la.
Cadena de centres de nutrició esportiva
Benchmark competitiu, model financer del negoci B2C i estratègia d'expansió: les tres peces que calien perquè la decisió d'obrir deixés de ser una intuïció.
Fabricant de mobiliari
Un pla de projecte per guanyar eficiència operativa i posar base digital a un negoci que, en bona part, es portava al cap.
Entre el 2020 i el 2022 vam construir i provar tres projectes de nova línia de negoci en un sector emergent —propis i amb socis—. Van arribar al mercat, es van mesurar i es van posar en pausa quan va canviar la regulació a Espanya. Entren aquí perquè la capacitat d'R+D es demostra igual amb el que es llança que amb el que es decideix aturar.
És exactament el que venem a Disrompre: validar que hi ha mercat abans de comprometre recursos —i tenir el criteri d'aturar quan el marc legal es mou.
Set projectes, set negocis diferents i quatre coses idèntiques en tots. Si alguna cosa d'aquestes sona al que necessites, probablement encaixem.
Propietat i direcció, a la mateixa taula. Les transformacions que depenen només de l'equip de baix no arrelen, i ho hem comprovat de la mala manera.
La meitat del valor és en el reframe: veure que el contacte barat sortia car, o que divuit marques divideixen en lloc de multiplicar. Ho expliquem fins que es veu sol.
L'ordre importa més que la velocitat. De vegades això vol dir avisar que l'informe del mes que ve semblarà pitjor, o recomanar aturar un projecte ja començat.
Sistemes, processos, equips i formació —fins que funcionen sense nosaltres. La prova no és el lliurament de l'informe: és que l'actiu continuï rendint quan marxem.
Comença per saber en quin moment és la teva empresa. El test et dona el teu grau de maduresa i les teves palanques més grans en uns minuts —i si prefereixes explicar-ho parlant, també.
Tu decideixes quines galetes fem servir
Amb el teu permís, mesurem de manera agregada com es fa servir quether.com i recordem la teva visita per mostrar-te anuncis de Quether a Facebook i Instagram. Pots acceptar-ho tot, rebutjar-ho tot o triar. Més detalls a la nostra política de galetes.
